W komunikacji firmowej zwykle analizujemy to, co zostało powiedziane. Psychologia organizacji patrzy jednak na drugą stronę medalu – na to, czego pracownik świadomie nie powiedział.

W 2000 roku Elizabeth Morrison i Frances Milliken opisały zjawisko organizational silence. Zauważyły, że pracownicy często dostrzegają problemy, ale celowo powstrzymują się przed ich zgłoszeniem – i nie musi za tym stać jedna konkretna osoba czy sytuacja. Po prostu ktoś uznał, że mówienie się nie opłaca.

Każda inicjatywa niesie ryzyko. Zgłoszony pomysł może zostać przyjęty albo skrytykowany. Zgłoszony błąd może pomóc firmie – albo skutkować pytaniem: „Dlaczego dopiero teraz to zauważyłeś?”. Sprzeciw wobec decyzji szefa może wywołać merytoryczną dyskusję – albo łatkę osoby konfliktowej.

Z perspektywy pracownika pytanie brzmi rzadziej „czy mam rację?”, a częściej: „co się stanie, jeśli to powiem?”. To właśnie punkt wyjścia do zrozumienia psychologii ryzyka w pracy.

Zanim ktoś zabierze głos, jego mózg przeprowadza błyskawiczny bilans zysków i strat.

Potencjalna korzyść:

• • firma uniknie błędu,
• • ktoś zauważy zaangażowanie,
• • problem zostanie rozwiązany.

Potencjalne ryzyko:

• • szef się zirytuje,
• • pomysł zostanie wyśmiany,
• • pracownik zostanie obarczony odpowiedzialnością.

Jeśli ryzyko przeważa nad korzyścią, wygrywa najbezpieczniejsza opcja – milczenie. Dlatego pytanie „dlaczego pracownicy nie wykazują inicjatywy?” bywa źle postawione. Problemem może nie być brak inicjatywy, tylko brak warunków, w których opłaca się z nią wychodzić – a stworzenie takich warunków to zadanie lidera, nie zespołu.

Za popularyzacją pojęcia bezpieczeństwa psychologicznego stoi Amy Edmondson, profesor Harvard Business School. To przekonanie, że w zespole można zadawać pytania, przyznawać się do błędów i wyrażać odmienne zdanie bez obawy przed upokorzeniem czy konsekwencjami.

Do tego wniosku Edmondson doszła niemal przypadkiem, badając zespoły medyczne. Zakładała, że lepiej współpracujące zespoły będą popełniać mniej błędów. Wyniki pokazały coś odwrotnego – zespoły ocenione jako lepiej współpracujące zgłaszały więcej błędów. Powód? Ludzie w tych zespołach po prostu nie bali się mówić o tym, co poszło nie tak, dzięki czemu zespół mógł szybciej zareagować.

W 1999 roku Edmondson opublikowała badanie obejmujące 51 zespołów w firmie produkcyjnej, wykazując związek między bezpieczeństwem psychologicznym a zachowaniami związanymi z uczeniem się – a te z kolei przekładały się na wyniki zespołów. Bezpieczeństwo psychologiczne to więc nie „miła atmosfera”, tylko realny warunek dobrych decyzji biznesowych.

Ciekawostka: Najbardziej niebezpiecznym zdaniem na spotkaniu nie zawsze jest „mam inny pomysł”. Czasami jest nim „wszystko jest w porządku” – bo brak skarg nie zawsze oznacza brak problemów. Czasami oznacza brak ludzi, którzy czują się bezpiecznie, żeby o nich powiedzieć.

Wielu menedżerów deklaruje: „zawsze możecie przyjść do mnie z problemem”. To dobry komunikat, ale sam w sobie nie wystarczy.

Badacze James Detert i Ethan Burris przeanalizowali zachowania 3149 pracowników i 223 menedżerów w dużej sieci restauracji. Okazało się, że otwartość menedżerów była silnie związana z tym, czy pracownicy rzeczywiście zabierali głos – a kluczową rolę odgrywało poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.

Wniosek jest prosty: możesz mówić pracownikom, że chcesz ich słuchać, ale dopiero Twoja reakcja pokaże im, czy naprawdę mogą mówić. Jedna odpowiedź w stylu „znowu narzekasz?” może nauczyć cały zespół milczenia na długo.

To brzmi paradoksalnie, ale najbardziej zaangażowana osoba wcale nie zawsze zgłasza najwięcej pomysłów. Jeśli pracownik wielokrotnie próbuje coś zmienić i za każdym razem spotyka się z brakiem zainteresowania, dochodzi do wniosku, że jego wysiłek nie ma sensu. Najpierw przestaje proponować, potem pytać, aż w końcu przestaje się angażować.

Z zewnątrz wygląda to jak utrata motywacji. W rzeczywistości bywa efektem wcześniejszych doświadczeń. Badania nad employee voice pokazują, że zabieranie głosu jest zachowaniem dobrowolnym – pracownik może przekazać uwagę przełożonemu albo zatrzymać ją dla siebie.

Jednym z powodów milczenia jest chęć ochrony innych – pracownik nie chce „dokładać problemów szefowi”, mimo że widzi przeciążony zespół czy niezadowolonego klienta. To szczególnie kosztowna forma milczenia, bo firma traci informacje, które mogłyby pozwolić zareagować wcześniej.

Trudniej jest, gdy problem dotyczy decyzji kogoś wyżej w hierarchii. Im większa różnica władzy, tym większe ryzyko związane z zakwestionowaniem decyzji – nawet jeśli pracownik ma rację. W efekcie osoby posiadające kluczowe informacje nie przekazują ich osobie, która podejmuje decyzję. Nie chodzi tu o brak szacunku, tylko o zbyt duży dystans.

Badania Ethana Burrisa nad reakcjami menedżerów na employee voice pokazują jeszcze jedną zależność: menedżerowie oceniali bardziej konfrontacyjny sposób zgłaszania problemów gorzej niż głos wspierający, a na ocenę wpływało m.in. postrzegane zagrożenie i lojalność pracownika. Sama zachęta „mówcie, co myślicie” to za mało – potrzebna jest przestrzeń, w której można się nie zgadzać bez obawy o ocenę.

Nie ma jednej magicznej metody, ale jest kilka sprawdzonych kierunków działania:

1. 1. Nie karaj za zgłoszenie problemu. Pierwszą reakcją nie powinno być szukanie winnego. Najpierw zapytaj, co się stało – dopiero potem, jak i dlaczego.
2. 2. Pytaj o zdanie i naprawdę słuchaj. Pytanie „co o tym sądzicie?” traci sens, jeśli decyzja już zapadła. Pracownicy szybko wyczuwają różnicę między pytaniem z ciekawości a pytaniem na pozór.
3. 3. Doceniaj tych, którzy zgłaszają problemy – nie tylko tych, którzy przynoszą dobre wyniki. Zauważenie ryzyka zanim stało się problemem to realna wartość.
4. 4. Sam pokazuj, że można się pomylić. Jeśli lider nigdy nie przyznaje błędu, trudno oczekiwać tego od zespołu.

To pytanie pojawia się zwykle wtedy, gdy problem jest już poważny – ktoś złożył wypowiedzenie albo odszedł ważny klient. Tymczasem być może ktoś próbował zasygnalizować problem, tylko niewprost. Dlatego lepsze pytanie brzmi: „Czy stworzyliśmy warunki, w których ludzie naprawdę mogli nam o tym powiedzieć?”. To przenosi odpowiedzialność z pojedynczego pracownika na cały zespół zarządzający.

Największym problemem milczenia nie jest to, że pracownicy mówią mniej – problemem jest utrata informacji. Pracownicy są najbliżej codziennych procesów: rozmawiają z klientami, widzą błędy, wiedzą, które procedury działają, a które istnieją tylko na papierze. Jeśli przestają mówić, kierownictwo zaczyna podejmować decyzje na podstawie niepełnego obrazu rzeczywistości – a im wyżej w strukturze, tym łatwiej uwierzyć, że wszystko działa prawidłowo.

Zdrowa firma nie powinna dążyć do tego, by wszyscy się zgadzali. Powinna dążyć do tego, by ludzie mieli odwagę powiedzieć, kiedy się nie zgadzają.

Dla przedsiębiorcy prowadzącego firmę to też praktyczna lekcja. Twój czas i uwaga są ograniczonym zasobem, warto inwestować je tam, gdzie realnie budują kulturę – w rozmowy z zespołem, a nie w formalności administracyjne czy księgowe, które równie dobrze mogą prowadzić specjaliści. To jeden z powodów, dla których wielu naszych klientów decyduje się oddać obsługę księgową i rejestrację firmy M⋮BIURO.

Zyskaj więcej przestrzeni na to, co naprawdę wpływa na wyniki: ludzi i decyzje.