To pytanie zadaje sobie wielu pracodawców.

Na początku współpracy nowy pracownik jest zmotywowany i pełen energii. Chętnie zgłasza nowe pomysły, angażuje się i często robi więcej, ponad swoje obowiązki. Po kilku miesiącach lub latach coś jednak zaczyna się zmieniać. Inicjatywa często powoli zanika, pojawia się rutyna, a dodatkowy wysiłek przestaje być czymś naturalnym.

Z perspektywy pracodawcy może wyglądać to jak lenistwo czy brak ambicji.

Psychologia pokazuje jednak, że w większości przypadków ludzie nie przestają się starać dlatego, że nagle stali się ,, mniej pracowici ‘’. Najczęściej zauważają, że dodatkowy wysiłek nie zmienia ich sytuacji.

Wyobraźmy sobie pracownika, który przez kilka miesięcy regularnie zostaje po godzinach, pomaga współpracownikom i przejmuje odpowiedzialność za trudniejsze zadania. Jeśli przez cały ten czas nie otrzyma większego zaufania czy nie zobaczy możliwości rozwoju, z czasem zaczyna zadawać sobie pytanie:

“Po co mam robić więcej, skoro nic z tego nie mam?”

Nie oznacza to, że nagle przestał być dobrym pracownikiem. Oznacza jedynie, że jego motywacja zaczęła wygasać.

Jednym z największych mitów dotyczących motywacji jest przekonanie, że wyższe wynagrodzenie automatycznie sprawi, że ludzie będą pracować lepiej.

Już pod koniec lat 50. psycholog Frederick Herzberg przeprowadził serię badań wśród pracowników różnych organizacji. Poprosił ich, aby opisali sytuacje, w których czuli największą satysfakcję z pracy, oraz te, które wywoływały największą frustrację. Osoby badane rzadko wskazywały wynagrodzenie jako główny powód zaangażowania. Znacznie częściej mówiły o poczuciu odpowiedzialności, możliwości rozwoju, uznaniu czy satysfakcji z dobrze wykonanej pracy.

Na tej podstawie Herzberg stworzył teorię dwóch czynników motywacji, opisaną w książce The Motivation to Work (1959). Do dziś jest ona jedną z najczęściej przywoływanych koncepcji w psychologii organizacji.

Oczywiście nie oznacza to, że pieniądze nie mają znaczenia. Wręcz przeciwnie – są fundamentem poczucia bezpieczeństwa. Jednak gdy wynagrodzenie osiąga satysfakcjonujący poziom, na pierwszy plan zaczynają wysuwać się inne potrzeby: rozwój, autonomia czy poczucie sensu wykonywanej pracy.

Znacznie większe znaczenie mają takie elementy jak:

• • możliwość rozwoju,
• • uznanie/docenienie,
• • świadomość, że wykonywana praca ma sens.

To właśnie dlatego zdarzają się osoby świetnie zarabiające, które mimo to odczuwają wypalenie zawodowe i tracą motywację do pracy.

To jeden z największych paradoksów współczesnego rynku pracy.

Pracodawca mówi:

“Dajemy premie, organizujemy integrację, finansujemy szkolenia i oferujemy korzystne benefity. Co jeszcze możemy zrobić?”

Pracownik odpowiada:

“Nikt nie zauważa, ile wysiłku wkładam w tą pracę”

Obie strony mają rację. Problem polega na tym, że mówią o dwóch różnych rzeczach. Firma najczęściej patrzy na motywację z perspektywy inwestycji czy większego zarobku.

Pracownik ocenia przede wszystkim codzienne doświadczenia, takie jak to, czy ktoś zapytał go o zdanie, czy przełożony zauważył jego wysiłek lub czy otrzymał informację zwrotną.

Nie są to jedynie obserwacje psychologów. Potwierdzają je również wieloletnie badania firmy Gallup, która od ponad dwóch dekad analizuje poziom zaangażowania pracowników na całym świecie. W raportach State of the Global Workplace regularnie pojawia się ten sam wniosek – pracownicy, którzy czują się zauważani są bardziej zaangażowani oraz rzadziej myślą o zmianie pracy.

Co ciekawe, nie chodzi wyłącznie o premie czy nagrody finansowe. Często dużo większy wpływ ma zwykłe: „Dziękuję, dobra robota.”

Czy wiesz, że ?

Według raportów Gallupa pracownicy, którzy regularnie otrzymują uznanie za swoją pracę są bardziej zaangażowani, rzadziej odchodzą z firmy i częściej deklarują, iż odczuwają satysfakcję z wykonywanej pracy. Pokazuje to, że relacje z przełożonym oraz docenienie mają ogromny wpływ na motywację.

Twój pracownik:

• • przestał zgłaszać nowe pomysły,
• • wykonuje wyłącznie zadania o które został poproszony,
• • unika dodatkowej odpowiedzialności,
• • coraz rzadziej zabiera głos podczas spotkań,

To nie zawsze oznacza brak zaangażowania. Bardzo często są to pierwsze sygnały stopniowej utraty motywacji.

Dlaczego jedni pracownicy angażują się przez wiele lat, a inni tracą motywację już po kilku miesiącach?

Jedną z najlepiej potwierdzonych teorii psychologicznych jest Self-Determination Theory, opracowana przez Edwarda Deciego i Richarda Ryana. Na przełomie lat 70. i 80. psychologowie zaczęli zastanawiać się, dlaczego jedni ludzie angażują się w wykonywane zadania nawet wtedy, gdy nikt ich nie kontroluje, podczas gdy inni szybko tracą motywację.

Teoria ta została opisana m.in. w książce Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness.

Autonomia – nikt z na nie lubi czuć, że każdy jego ruch jest kontrolowany. Nawet niewielka swoboda w  pracy sprawia, że ludzie czują większą odpowiedzialność za efekty swoich działań.

Kompetencje – każdy chce mieć poczucie, że się rozwija. Gdy przez dłuższy czas wykonujemy dokładnie te same zadania, motywacja naturalnie zaczyna spadać.

Relacje – praca to nie tylko lista obowiązków, to również relacje z ludźmi. Dobra atmosfera, szacunek i zaufanie sprawiają, że znacznie łatwiej angażować się w codzienne zadania.

Kiedy jedna z tych potrzeb przez dłuższy czas pozostaje niezaspokojona, nawet atrakcyjne wynagrodzenie nie jest w stanie utrzymać wysokiej motywacji. To właśnie dlatego firmy, które dają pracownikom większą samodzielność, umożliwiają rozwój i dbają o dobrą atmosferę, często osiągają lepsze wyniki niż firmy, które próbują motywować pracowników wyłącznie premiami.

W ostatnich latach wielką popularność zdobyło pojęcie Quiet Quitting. Choć nazwa może sugerować rezygnację z pracy, w rzeczywistości nie chodzi o składanie wypowiedzenia.

Quiet Quitting oznacza sytuację, w której pracownik wykonuje wyłącznie obowiązki wynikające z umowy. Nie zostaje dłużej, nie bierze na siebie dodatkowych zadań i nie wychodzi z żadną inicjatywą. Robi dokładnie tyle, ile powinien – ani mniej, ani więcej.

Dla wielu pracodawców taki pracownik wydaje się po prostu mało ambitny. Jednak psychologia organizacji pokazuje, że Quiet Quitting bardzo często jest konsekwencją długotrwałego braku motywacji, a nie jego przyczyną. To swego rodzaju mechanizm obronny.

Utrata motywacji rzadko wygląda spektakularnie, najczęściej wygląda to dość subtelnie.

Najpierw pracownik  przestaje proponować nowe rozwiązania, później rzadziej zgłasza się do dodatkowych projektów. Przełożonemu może wydawać się, że nic wielkiego się nie dzieje.

Tymczasem psychologowie mówią o zjawisku wycofania psychologicznego. Człowiek nadal fizycznie pojawia się w pracy, ale emocjonalnie coraz bardziej się od niej oddala.

I właśnie ten moment jest najtrudniejszy do zauważenia.

To jeden z najciekawszych mechanizmów psychologicznych. Pracodawca patrzy na firmę z perspektywy odpowiedzialności, widzi koszty, podatki, rosnące ceny. Naturalnie więc myśli:

“Robimy naprawdę dużo dla zespołu.”

Pracownik patrzy na dokładnie tę samą firmę z zupełnie innej strony, nie widzi budżetu, nie zna wszystkich kosztów. Dokonuje oceny na podstawie swoich codziennych doświadczeń takich jak:

• •  czy przełożony poświęcił mi pięć minut rozmowy?
• • czy ktoś zauważył mój wysiłek?
• • czy czuję się potrzebny?

To właśnie dlatego obie strony często mają poczucie, że to ta druga strona nie rozumie sytuacji. Problem nie zawsze wynika z braku dobrej woli. Często wynika po prostu z zupełnie innej perspektywy.

W psychologii istnieje pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego, spopularyzowane przez profesor Amy Edmondson.

Badania pokazują, że ludzie są bardziej zaangażowani wtedy, kiedy nie boją się zadawać pytań, zgłaszać pomysłów czy przyznawać się do popełnionych błędów.Nie chodzi o brak wymagań.Chodzi o atmosferę, w której pracownik nie musi się bać, że zostanie wyśmiany czy publicznie skrytykowany.

Co ciekawe, budowanie takiego środowiska bardzo często zaczyna się od prostych komunikatów, takich jak:

– dobra robota,

– doceniam, że się tego podjąłeś,

– jak ty widzisz to rozwiązanie?

Wypowiedzenie jednego z tych zdań trwa zaledwie kilka sekund, a ich wpływ na motywację może mieć przyjemny skutek.

Czy można kupić motywację?

To pytanie wraca latami, odpowiedź brzmi:

Do pewnego momentu – tak.

Godne wynagrodzenie jest podstawą. Trudno oczekiwać wysokiego zaangażowania od osoby, która czuje się źle wynagradzana.Jednak po przekroczeniu pewnego poziomu pieniądze przestają być głównym motywatorem.

Ponieważ bardzo szybko się do nich przyzwyczajamy. Psychologia nazywa to adaptacją hedonistyczną, nowa podwyżka cieszy, tak jak nowy benefit. Po kilku miesiącach to stają się codziennością.

Dlatego firmy, które próbują budować motywację wyłącznie kolejnymi benefitami, często wpadają w pułapkę.Za każdym razem trzeba zaoferować coś więcej, aby osiągnąć ten sam efekt.Znacznie trwalsza okazuje się motywacja wynikająca z poczucia sensu i rozwoju.

Warto wiedzieć

Badania pokazują, że pracownicy znacznie częściej odchodzą od swoich przełożonych niż od samych firm. W praktyce oznacza to, że nawet atrakcyjne wynagrodzenie czy pakiet benefitów nie zawsze rekompensują brak dobrej komunikacji, zaufania i poczucia szacunku w codziennej pracy.

Nie istnieje jeden uniwersalny sposób na zmotywowanie każdego człowieka. Można jednak stworzyć środowisko, w którym ludzie będą chcieli angażować się znacznie bardziej. Najczęściej nie wymaga to kosztownych programów motywacyjnych, znacznie większe znaczenie mają codzienne działania.

Przede wszystkim warto:

– regularnie rozmawiać z pracownikami, a nie tylko wtedy, gdy pojawia się problem,

– przekazywać konkretny feedback,

– doceniać wysiłek,

– pozwalać pracownikom podejmować samodzielne decyzje,

– pokazywać, jaki wpływ ich praca ma na rozwój firmy,

– tworzyć przestrzeń do rozwoju.

Najbardziej motywujące środowiska pracy nie są tymi, w których ludzie otrzymują najwięcej benefitów. Są tymi, w których pracownicy czują, że mają znaczenie.

Większość z nas potrafi przypomnieć sobie jedną nieprzyjemną uwagę usłyszaną od przełożonego znacznie łatwiej niż dziesięć wcześniejszych pochwał. To nie przypadek.

To zjawisko bardzo dobrze opisał Daniel Kahneman, laureat Nagrody Nobla i autor bestsellerowej książki ,, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym ,,.

Przez wiele lat badał w jaki sposób ludzie podejmują decyzje i reagują na różne doświadczenia. Jednym z jego najważniejszych odkryć była awersja do straty – mechanizm pokazujący, że negatywne doświadczenia wywołują silniejsze emocje niż porównywalne pozytywne wydarzenia.

W praktyce oznacza to, że jedno publiczne skrytykowanie pracownika może zostać zapamiętane znacznie dłużej niż wiele wcześniejszych pochwał.

Nie oznacza to oczywiście, że należy unikać krytyki. Kluczowe jest jednak to, w jaki sposób jest przekazywana. Pracownicy znacznie lepiej przyjmują uwagi, gdy czują, że celem jest rozwój, a nie ocena ich jako ludzi.

Ludzie rzadko tracą motywację z dnia na dzień. Zazwyczaj jest to proces, który rozwija się powoli i pozostaje niezauważony aż do momentu, gdy zaangażowanie wyraźnie spada. Wbrew powszechnemu przekonaniu nie zawsze chodzi o wysokość wynagrodzenia. Choć oczywiście, pieniądze są ważnym elementem satysfakcji z pracy, badania z zakresu psychologii organizacji pokazują, że równie istotne są relacje, możliwość rozwoju i zwykłe docenianie wysiłku.

Z perspektywy pracodawcy łatwo skupić się na tym, ile firma inwestuje w wynagrodzenia czy benefity. Pracownicy znacznie częściej oceniają jednak miejsce pracy przez pryzmat codziennych doświadczeń – jakości komunikacji, atmosfery, zaufania oraz poczucia, że ich praca naprawdę ma znaczenie.

Być może najważniejszy wniosek płynący z psychologii motywacji jest bardzo prosty: ludzie nie oczekują idealnego miejsca pracy. Chcą pracować tam, gdzie czują się zauważeni, mają wpływ na to, co robią, i wiedzą, że ich zaangażowanie nie pozostaje niezauważone. To właśnie takie środowisko sprawia, że motywacja nie staje się chwilowym zrywem, lecz naturalnym elementem codziennej pracy.